Gemeente Rotterdam, doen is weten

Nieuwe koers, nieuwe kansen

 

Gemeenten zijn gewend het gebouwbeheer en -onderhoud zelf te organiseren. Rotterdam besteedt dit aan derden uit. Levert dit de gewenste resultaten? Teamleider Henk de Kok van de afdeling Vastgoed geeft antwoord.

Het blijft even indrukwekkend als bijzonder. Een blik vanaf de Cruise Terminal Rotterdam aan de voet van de Erasmusbrug biedt een spectaculair uitzicht op de Maas en de skyline van Rotterdam. Deze historische vertrek- en aankomsthal was vroeger het levendige startpunt waar vandaan stoomschepen honderdduizenden avonturiers naar New York brachten. Nu leggen er grote cruiseschepen aan en vormt het monumentaal erfgoed een bruisende plek voor evenementen.

De gemeente Rotterdam en het Havenbedrijf spendeerden onlangs miljoenen aan een moderniseringsplan. Henk de Kok, teamleider afdeling Vastgoed bij gemeente, loopt trots over de nieuwe, grijze cementgebonden vloer. De glimlach op zijn gezicht verdwijnt snel als hij enkele diepe krassen in de vloer opmerkt. “Ongelooflijk. Deze vloer is spiksplinternieuw”, bromt hij. Snel maakt hij een foto met zijn mobiel en stuurt deze door naar externe partij die het beheer en onderhoud van het pand verzorgt.

Teamleider Henk de Kok van de afdeling Vastgoed bij

Prestatiecontract

De Cruise Terminal behoort tot één van de duizend objecten die Rotterdam bestempelt als commerciële, niet-kernportefeuille. Evenals winkels, bedrijfsruimten, kantoren en woningen zijn ze ondergebracht bij een externe vastgoedspecialist die zowel het technisch, administratief als commercieel beheer doet. “Een puur zakelijke afweging, omdat we merken dat dit leidt tot hoger rendement en efficiënter beheer”, legt Henk uit.

“Zelf focussen we ons primair op het maatschappelijk vastgoed, zoals scholen of sportterreinen, om die optimaal te huisvesten tegen zo laag mogelijke kosten.” Het financieel en administratief beheer voor deze ruim tweeduizend panden doet de gemeente zelf. Het technisch beheer en onderhoud is in vijf clusters uitbesteed. Met hulp van RPS heeft Rotterdam hiervoor de beste aannemers geselecteerd die werken op basis van een prestatiecontract.

2,5 miljard

Veel gemeenten zijn nog niet voldoende ingericht op hoe ze dit soort contracten in de markt moeten zetten. Want hoe bepaal je de inhoud en vertaal je dat in een prestatiecontract? Dat begint bij het goed in beeld brengen van de assets en het verzamelen van alle relevante vastgoedinformatie. De overdracht van de versnipperde vastgoedportefeuille zeven jaar geleden van verschillende diensten aan Stadsontwikkeling heeft er voor gezorgd dat Rotterdam haar 3.300 objecten, met een totale waarde van 2,5 miljard, in een online vastgoedsysteem heeft ondergebracht. “Door de centralisatie moesten we de informatie uit allerlei systemen samenvoegen. Een uitdagend traject om data goed te blijven borgen.”

Rapportageschil

Rotterdam heeft inmiddels een schat aan vastgoedinformatie opgebouwd om de koers te bepalen. Bijvoorbeeld als het gaat om gezamenlijke inkoop en het onderbrengen van het commerciële vastgoed bij marktpartijen. De volgende stap is het genereren van sturingsinformatie die helpt bij het maken van die keuzes. “We willen informatie over huur, leegstand, debiteuren, onderhoud en rendement visualiseren in dashboards. Dit doen we met het ontwikkelen van een soort business intelligencesysteem.”

“Daarmee kunnen we maandrapportages uitdraaien op gebieds-, assetmanagement-, teamleiders- en accountmanagersniveau. Zo krijgen we direct een beeld van de onderhoudskosten in relatie tot de huuropbrengst. We nemen die bedragen op in ons meerjarenonderhoudsplan. Als ze afwijken van de exploitatiebegroting sturen we bij.”

Gericht investeren

Om het vastgoed effectiever te beheren, is vorig jaar binnen Rotterdam een grootscheepse reorganisatie geweest. Vier afdelingen van Vastgoed zijn omgevormd tot één afdeling die niet meer functiegericht, maar gebiedsgericht opereert. “Eén persoon beheert zowel het commercieel als maatschappelijk vastgoed binnen een toegewezen gebied. Daarmee stemmen we vraag en aanbod beter op elkaar af”, redeneert Henk.

Elke beleidsdienst heeft hiervoor een plan gemaakt. “We hebben een goed beeld van de huidige staat van het vastgoed en de huisvestingsbehoefte. Zo kunnen we gericht investeringen doen voor het maatschappelijk vastgoed, de herontwikkeling of sturen op de verkoop. Als je weet dat een pand uitgefaseerd gaat worden, doe je niet veel meer aan onderhoud.”

Om het vastgoed effectiever te beheren, is binnen Rotterdam een grootscheepse reorganisatie doorgevoerd..

Schiecentrale

Henk benadrukt dat het werken met prestatiecontracten zowel aan de kant van de gemeente als aannemer een omslag vergt. Eerst was het makkelijk vanuit het perspectief ‘u vraagt wij draaien’. Nu moeten aannemers de beheertaken uitvoeren en zelf kritische prestatiefactoren bepalen in lijn met de kwaliteit die Rotterdam vraagt. De teamleider vindt het lastig uitspraken te doen wat het de gemeente daadwerkelijk oplevert.

“We hebben te maken met leegstand en huurcontracten die aflopen. Dus kun je moeilijk vergelijken. Als ik alleen al kijk naar de lijn van de onderhoudskosten, onze grootste kostencomponent, en de afrekening van servicekosten is het rendement van een externe partij hoger.”

Hij noemt het multifunctioneel kantorenpand Schiecentrale als voorbeeld. “Het tekort van 2 miljoen euro is dit jaar gereduceerd tot 6 ton, omdat de externe specialist het onderhoud en de contracten voortdurend tegen het licht houdt. Zo kunnen wij de financiële winst aanwenden om andere gemeentelijke zaken naar een hoger niveau te brengen.”